Wo Stehst Du
Abschluss des Mitarbeitergesprächs Fassen Sie alle wichtigen Punkte noch einmal kurz zusammen. Vereinbaren Sie Ergebnisse und halten Sie diese schriftlich fest. (Wer macht was bis wann? ) Zeigen Sie noch einmal die Differenzen und die vereinbarten Kompromisse auf. Gesprächsauswertung Welche Maßnahmen müssen Sie veranlassen? Welche Gesprächsziele haben Sie erreicht? Welche neuen Erkenntnisse haben Sie über Ihren Gesprächspartner gewonnen und was sollten Sie bei zukünftigen Gesprächen beachten? Welches Bild hat der Gesprächspartner von Ihnen gewinnen können? Haben Sie sich im Gespräch richtig verhalten, bzw. was würden Sie beim nächsten Mal anders machen? Buch-Tipp Dies ist ein Auszug aus dem Buch "Mitarbeitergespräche erfolgreich führen", das bei Haufe-Lexware erschienen ist. Sie können das Buch hier im Haufe-Shop bestellen. Top-Themen Downloads Haufe Fachmagazine
Glücklicherweise gibt es auch hier grundlegende Techniken, um mit diesen sinnvoll und zieldienlich umzugehen. Grundsätzlich hilft es, sich einigen Grundlagen und Grenzen im Gespräch bewusst zu sein. Zu diesen gehören: Eine Lösung ist nicht immer möglich, mindestens im ersten Gespräch. Setzen Sie sich selbst und Ihr Gegenüber nicht unnötig unter Druck. Es ist entlastend, wenn Sie ein Gespräch fair zusammenfassen, allenfalls eine Aufgabe stellen und einen neuen Termin abmachen können. Oft lässt es sich nicht verhindern, dass der Gesprächspartner Emotionen zeigt, beispielsweise verletzt/gekränkt ist, wütend reagiert oder vorübergehend still wird. Ihre Aufgabe ist, fair, sachlich, wertschätzend und empathisch zu sein. Die Reaktion des Gegenübers können Sie nicht kontrollieren. Wenn Sie sich dessen bewusst sind, bringen Sie emotionale Reaktionen weniger aus dem Gleichgewicht. Es ist durchaus häufig, dass die gleiche Situation von mehreren Beteiligten unterschiedlich erinnert und interpretiert wird.
Herausforderung schwierige Personalgespräche Erschwert werden solche Gespräche durch die persönliche, individuelle Interpretation des Gegenübers. Für die Personalverantwortlichen oder Führungskräfte mag die Information neutral oder sogar positiv sein – in den Ohren des Empfangenden klingt sie möglicherweise negativ. Dies kann bei den Gesprächsleitenden Unsicherheit auslösen, mit unangenehmen Folgen für sie selbst und ihr Gegenüber: Beklemmung, unklare und unsichere Aussagen, mangelnde Authentizität, Abwehrverhalten, reduzierte Offenheit und Toleranz. Daher ist es wichtig, schwierig erscheinende Gespräch gut vorzubereiten, möglicherweise mit einer Vertrauensperson kritische Stellen durchzugehen und sich für das Gespräch selbst Zeit zu lassen. Meist ist es sinnvoll, schwierige Personalgespräche nicht aufzuschieben, sondern rasch anzugehen. Ursachen für kritisches Feedback (Auswahl): mangelnde Leistung/Konstanz/Qualität/ Motivation, Häufung von Fehlern, schwierige Kommunikation/Zusammenarbeit.
"Das gilt auch für den Chef, der im Gespräch offen eingesteht, mit der Situation überfordert zu sein. " Fakt ist: Anteil nehmen und Empathie zeigen ist die beste Alternative. Allein auf die Dosis kommt es an. Jede Führungskraft, die empathisch wie sachorientiert schwierige Gespräche meistert, sollte sich übrigens auf eine ebenso professionelle Personalabteilung verlassen können. "Vielfach sind Personaler auch psychologisch geschult. Darin sind sie Führungskräften weit überlegen", sagt Borbonus. So können sie Mitarbeitern, die entlassen werden, wertvolle Ratschläge erteilen, wie sie sich bewerben und Brüche in der Karriere gut verkaufen. Zudem unterhalten Personaler vielfältige Kontakte zu anderen Unternehmen, die sich womöglich in einem konkreten Hinweis auf eine frei werdende Position ausdrücken könnte. Wer auch immer die Firma verlässt, sollte trotz aller Sorgen diese Botschaft mitnehmen: "Man hat sich wirklich um mich bemüht. " (Bild: Bilderbox, )
Denn es kann ja sein, dass es Gr�nde gibt, die Ihnen trotz sorgf�ltiger Vorbereitung auf dieses Gespr�ch nicht bekannt waren. Dann k�nnen Sie immer noch entscheiden, ob Sie bei Ihrer Gespr�chslinie bleiben oder eine neue Strategie verfolgen. Keine Diskussion: Dann aber keine Diskussion �ber die Gr�nde, die Ihnen Ihr Gegen�ber liefert. Entweder, Sie akzeptieren die Darstellung ganz oder teilweise, oder sie akzeptieren sie nicht. Diese Entscheidung treffen nur Sie – und das ist nicht diskutabel. L�sungswege anbieten: Wenn Ihr Gespr�ch ernst begonnen hat und es die Situation erlaubt, dann k�nnen Sie mit dem Mitarbeiter gemeinsam L�sungswege erarbeiten, um das festgestellte Fehlverhalten k�nftig zu vermeiden. Sie k�nnen den Mitarbeiter buchst�blich auffangen. Diese Chance haben Sie nicht, wenn Sie das Gespr�ch mit harmlosem Smalltalk beginnen und erst dann dem Mitarbeiter die grausame Wahrheit verk�nden. Denn dann – so die Erfahrung – ist der Mitarbeiter entt�uscht, verschlie�t sich, ist blockiert.
Manche Betriebe bezeichnen damit nur ganz bestimmte, in festem, meist jährlichen Turnus stattfindende Gespräche (z. das Jahresmitarbeitergespräch). Der Inhalt solcher Gespräche ist zumeist die Festlegung von Zielen für die nächste Periode, häufig auf der Grundlage der Mitarbeiterbeurteilung. In manchen Betrieben wird neuerdings der Begriff Mitarbeitergespräch an Stelle des Begriffs Mitarbeiterbeurteilung verwendet. Mitarbeitergespräch vs. Teamgespräch Vom Gespräch mit dem einzelnen Mitarbeiter sind die Mitarbeiterbesprechung und das Teamgespräch zu unterscheiden, die der Vorgesetzte mit einer Gruppe von Mitarbeitern führt. Gespräche im Team sind sinnvoll und notwendig, wenn Vorgange und Probleme besprochen werden, die mehrere Mitarbeiter betreffen. Dazu zählen z. die Planung oder Änderung von Arbeitsabläufen, aber auch Schwierigkeiten im zwischenmenschlichen Bereich. Für die Gestaltung und Lösung solcher Probleme sind die Vorschlage und Meinungen aller Teammitglieder erforderlich. Forschung: Mitarbeitergespräche steigern die Arbeitszufriedenheit Mitarbeitergespräche oder Leistungsbeurteilungen werden oft als bürokratische Monster verunglimpft.
Welcher Spielraum und welche Ressourcen (z. der Aufbau Sozialer Kompetenzen durch ein Seminar oder Coaching) bestehen, um auf die Situation individuell einzugehen? Tipps für die Gesprächsführung Ich empfehle Ihnen, ein motivierendes Gespräch mit Ihrem Gegenüber zu führen, in dem Sie den Nutzen einer Verhaltensänderung herausarbeiten. In meinem Artikel " 6 SIMPLE FRAGEN FÜR MEHR MITARBEITERMOTIVATION " habe ich bereits einen Beitrag zum Thema geschrieben. Bereiten Sie sich auf Gespräche mit schwierigen Mitarbeitern gut vor – in der Regel sind solche Mitarbeitenden rhetorisch sehr gut. Reden Sie auch nicht auf ihr Gegenüber ein und versetzen ihn oder Sie mit Appellen in einen Tiefschlaf. Das bringt überhaupt nichts. Stellen Sie stattdessen viele offene Fragen, die die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter zum Nachdenken bringt. Machen Sie deutlich, dass sich die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter verändern muss. Das schaffen Sie am besten, wenn Sie die Stärken und die Motivation Ihres Mitarbeiters ansprechen.
Bitte prüfen Sie zur Sicherheit auch Ihren Spam-Ordner.
Merkmale von konstruktiver Kritik: Diese ist sachlich, spezifisch, beschreibt konkrete Ereignisse oder Verhaltensweisen des Mitarbeitenden, ohne zu interpretieren. Sie erleichtert den Mitarbeitenden, die Kritik anzunehmen, wirkt aufbauend und ermöglicht es, eine gemeinsame Lösung zu finden. Merkmale von destruktiver Kritik: Sie ist oft emotional, unspezifisch, generalisierend («du machst immer alles falsch»), enthält Interpretationen («du fühlst dich gleich angegriffen») und verurteilt den Mitarbeitenden als Ganzes. Sie bewirkt, dass die Mitarbeitenden in eine Verteidigungshaltung geraten, und verunmöglicht eine gemeinsame Lösung. Herausforderungen im Gespräch Im Folgenden werden ein paar typische Gesprächsphasen beschrieben und mit Tipps ergänzt, wie die Gesprächsführenden darauf reagieren könnten. Erstaunlicherweise gibt es im Alltag nur wenige verschiedene Schwierigkeiten im Gespräch – es ist also möglich, sich darauf vorzubereiten. Natürlich kann es auch passieren, dass quasi aus «heiterem Himmel» Spannung entsteht.
Wo Stehst Du, 2024